觀瀾湖打造全國文旅領先品牌

改革開放46年以來，中國的發展取得空前成功，一批有遠見的港商早年進軍內地市場，隨國家步伐茁壯成長。觀瀾湖集團是其中的代表，在已故創辦人朱樹豪的帶領下搭上國家發展的快車，打造了全球最大的高爾夫球會，並在現任集團主席兼行政總裁朱鼎健領軍下不斷創新求變，如今已成為集運動、商務、旅遊、文化於一體的多元休閒產業集群。朱鼎健分享，集團的成功之道，在於與國家發展同頻共振，實現「共贏」，「與社區、政府、國家一起增值，是最可靠的發展模式。」

「我們是最早一批進駐內地的港資企業，家族兩代人都是改革開放的見證者、參與者和收穫者。」朱鼎健訴說集團崛起的契機，提到其父朱樹豪在1978年響應國家號召，北上內地投資發展工業，至1992年前領導人鄧小平南巡發表講話，強調「改革開放的膽子要大一些，敢於試驗」、「看準了的就大膽地試，大膽地闖」，朱父洞悉了新的機遇。
從高爾夫轉型多元休閒產業

朱鼎健憶述，父親當年看好更多外國商人到內地發展，市場對高端住宿和餐飲的需求將會增多，而當時外國的高爾夫球文化已經普及，成為國際的商業和社交語言，有無限發展潛力，遂轉移發展休閒產業，毅然在深圳和東莞交界的荒地野嶺創建高爾夫球場。他坦言，當時該地是垃圾堆填區，很多人問為何要花錢投資，「我父親堅持初衷，這對集團而言是挑戰，我們必須堅持信念，不斷精進，自我提升，才能克服重重困難。」

時間證明了一切，觀瀾湖用將近10年的時間，令世界對中國的高爾夫發展刮目相看；自1995年開幕後，短短6年內成為全亞洲規模最大的高爾夫球會，至2004年登頂，取得全球最大球會的殊榮。隨後集團北拓東莞，南跨瓊州海峽，從高爾夫業務轉型拓展多元休閒產業，特別是朱鼎健接手後，帶領團隊把品牌的營運模式從傳統的男性運動場所，升級創造為老少咸宜的親子休閒度假勝地，成為國家5A級旅遊景區，客流量從當年100萬人，如今增加至每年1200萬人。

朱鼎健說，接任後為集團確立了願景、使命和價值觀，希望將觀瀾湖打造成中國休閒產業的領航品牌，為消費者創造「Happy（快樂）、Healthy（健康）和Harmonious（和諧）」的美麗生活。他強調，企業高速發展的前提是，同事和合作夥伴必須有相近的價值觀，否則難以實現共同目標。
秉持「3P」理念履行社會責任

在他看來，企業要實現可持續發展，最關鍵是與國家發展同頻共振，才能達成「共贏」，「共贏不是指投資者和消費者甲乙雙方獲利，而是如何讓整個社區、甚至政府和國家為你而鼓掌，一同增值，這是我認為最可靠、最快捷的發展模式。」他舉出一些重要的關鍵詞和價值觀，例如要秉持ESG（環境、社會和公司治理）的理念才可以做大做強。

他常形容，要從「3個P」考慮社會責任——Profit（盈利）、People（人）和Planet（星球），即企業要有盈利才能立足，同時也要重視對「人」的保護，不論是同事、客戶或其他持份者，至於星球則指為環境增值，透過低碳的經營體制，助社會創造更多財富。

朱鼎健強調，當中最直接的方法是跟着國家的發展脈搏走，「從『二十大』開始到今年的總理工作報告，均提到要支持非公有制經濟企業的健康發展及其人事健康成長。」他提到，要讓企業家做到工作報告內的「敢幹、敢闖、敢投」，各級政府出台多項扶持、獎勵和鼓勵政策，「我覺得這是港企需要熟讀和了解的，可以針對政策『對號入座』，思考哪類型的投資和事業，能夠享受更多稅收優惠和獎勵計劃，協助減輕經營成本。」

他補充，企業的成功，也代表了政府的政策有效，政府樂於與公眾分享受惠企業及其成就，主動為企業宣傳推廣，體現「共贏」，「把自己的品牌做出口碑，從而可以引進更多人到這個地區消費，等於宣傳了社區，也是一種軟實力。」他說，內地的租金和薪酬約是香港的3分1，相信港商在內地有發展空間。
港企肩負「超級聯繫人」重任

在內地投資近30年，朱鼎健認為，國家政府一直以來都是「支持奮鬥者、鼓勵創新者、保護擔當者、宣揚奉獻者」，相輔相成的營商模式，成為政府和企業之間的默契。

與此同時，港企也肩負「超級聯繫人」的重任，連接內地與國際。朱鼎健說，「很多外國品牌重視和關注中國市場，而我們可以在民間『以商引商』，吸引更多外資企業進駐內地。」集團曾成功引進美國職業籃球聯盟（NBA）、美國職業高爾夫球協會（PGA）、西班牙巴塞隆拿足球俱樂部，以及多個知名餐飲和零售品牌，他指，香港企業擅長知識產權保護、法律法規完善，加上了解國情，能為外資企業在內地發展提供有力支持。

展望未來，觀瀾湖集團將進一步深化「旅教融合」、「旅體融合」和「旅康融合」，目標成為全國文旅融合的領先品牌，以及世界級的綜合旅遊休閒產業品牌。朱鼎健強調，集團將繼續緊跟國家的發展大勢，堅持創新，並秉持生態可持續、文化可持續等理念，打造卓越項目、設施和服務，向更高水平發展。